THE TALK: Sacrifici Sì, Ma ai Gioielli Non Rinuncerà Nessuno
Per Andrea Broggian, CEO di Vhernier, flessibilità, rapidità e cultura sono le parole d’ordine per navigare nella crisi e ripartire, conservando gli asset strategici.
Stime impossibili da fare al momento, ma quali previsioni sullo scenario che si presenterà nei prossimi mesi?
Sarà un contesto diverso rispetto a quello che conosciamo; influenzato da una socialità differente, da nuove priorità, da un modo diverso di vivere la globalizzazione, che riscriverà anche i rapporti fra i consumatori e i brand. Il cambiamento che questa situazione ci imporrà porterà con sé qualche sofferenza, magari all’inizio, ma il dolore si protrarrà solo per chi farà resistenza, per chi non vorrà cambiare.
Mai come adesso flessibilità e rapidità sono le parole d’ordine. Imprenditori e manager sono costretti a trovare la capacità e la sicurezza di prendere decisioni nel breve, che consentano di dare sicurezza ai propri collaboratori oggi e tutelare il business di domani. È difficile, anche in considerazione del fatto che la situazione è in continua evoluzione, ma è necessario.
Per coloro che sapranno intervenire immediatamente con lo sguardo rivolto al futuro arriverà una nuova primavera. Dopo il Medioevo e la peste, a Venezia e a Firenze c'è stato il Rinascimento. Ci saranno grandi opportunità anche dopo l'emergenza Covid-19, ma per arrivare a coglierle bisognerà arrivare integri, riuscendo a transitare gli asset strategici del marchio ed un organizzazione totalmente funzionante.
Vhernier come sta reagendo per tenere viva l'attività e la relazione con i clienti?
La salute è stata la priorità che Vhernier ha voluto tutelare sopra ad ogni altra cosa, per i nostri collaboratori e per i nostri clienti. Fin dalle prime avvisaglie di questa situazione abbiamo telefonato personalmente a tutti i nostri collaboratori per portare messaggi di vicinanza da parte della proprietà e del management, ricevendo dimostrazioni di grandissima empatia.
Dopodiché, man mano che abbiamo chiuso i nostri negozi nel rispetto delle disposizioni normative dei vari paesi entrati in lockdown, abbiamo attivato tutte le leve possibili per mantenere il servizio al cliente. È molto importante farsi sentire presenti, vicini; in Vhernier lo abbiamo sempre fatto, con garbo e con quella creatività fuori dall’ordinario che ci contraddistingue.
Adesso è importante farlo con toni e contenuti appropriati alla situazione, che per molti è dolorosa. Questo ha significato, ad esempio, non partire dal prodotto, ma dal contesto. Ecco allora che abbiamo deciso di veicolare un messaggio di cittadinanza globale - messaggio che ancora in troppi si rifiutano di accettare - con una breve clip mandata ai clienti in anteprima e poi pubblicata sui nostri social. Perché in questa crisi dobbiamo essere uniti e solidali.
E poi abbiamo pensato alle famiglie e ci siamo chiesti come allietare queste giornate forzate in casa. È nato un colouring book con i più emblematici gioielli Vhernier da colorare, pensato per dare uno spunto in più per passare il tempo a clienti che hanno bambini piccoli. E ci saranno altre iniziative digitali, nei prossimi giorni, principalmente per i nostri clienti.
Empatia anzitutto, e dunque la scelta di creare contenuti nuovi adatti alla circostanza; e poi rapidità, perché è il qui ed ora che crea rilevanza e le aziende più piccole in questo possono essere più brillanti, perché più snelle; e poi la capacità di creare con le risorse a disposizione che sono ridotte - non parlo solo investimenti, ma anche dei limiti fisici che questa situazione ci impone.
Sono questi tre gli elementi che consentiranno ai brand di giocare la partita. Senza trascurare o modificare la propria identità - e questo è importantissimo in uno scenario che sì sta cambiando, ma non dimentica: la coerenza con il DNA del marchio rimane il fulcro di ogni azione.
Con 15 negozi e circa 100 punti vendita in tutto il mondo, ha feedback specifici dai vari mercati?
Vhernier è presente in 23 paesi, e in 9 di questi abbiamo almeno una boutique monobrand. Tutti i negozi, sia nel canale retail che in quello wholeasle, sono attualmente chiusi, con un’eccezione: la Corea.
Dal nostro partner di Boontheshop, luxury store tra i più cool ed importanti di Seoul, abbiamo ricevuto un ordine proprio la settimana scorsa; una cliente è entrata, ha provato e ha acquistato un nostro gioiello. Il sistema coreano ha affrontato l’emergenza Covid-19 in modo diverso e lì il processo di acquisto è, fino ad ora, rimasto inalterato.
Non è così nel resto del mondo: per fare un esempio in India sono chiuse le taglierie di diamanti, fra cui i nostri partner consolidati con cui lavoriamo da anni. Dubai è completamente ferma, dopo un marzo eccezionale e dopo i mesi di gennaio e febbraio molto positivi sul fronte retail.
Una ricetta per il dopo?
La sfida che questa crisi ci pone è quella di guardare dentro di noi e trovare, ciascuno, le proprie risorse. E decidere su quali puntare. È un processo che deve partire immediatamente: anzitutto per individuare le risorse che ci consentiranno di arrivare alla fine dell’emergenza e poi per individuare quelle su cui giocare la partita più avanti, quando ne saremo definitivamente usciti.
Evidentemente è un processo che deve essere svolto a 360 gradi: dalla value proposition alla value architecture. Le risorse, le competenze dell’azienda, le opportunità. L’importante è non fermarsi.
Non c’è un momento migliore di un altro per farlo: la regola prima di ogni business, quello che tutti i grandi Maestri insegnano, è che il business è sempre e dovunque. Gli stimoli e le opportunità per pensare a un cambiamento vengono proprio lavorando. Lavorare e non staccare mai: il modo e l'energia, dentro di sé, si trovano. Almeno per me è così; peraltro ho proprio la sensazione di non avere mai lavorato così tanto, senza uscire di casa, come in questi giorni!
Come riporteremo la gente nei negozi e qual è il vero problema della gioielleria oggi?
In questi ultimi anni l’hard luxury ha sofferto la concorrenza con il lusso esperienziale. Eppure al gioiello donne e uomini non rinunceranno mai; poiché è, ed è sempre stato, un segno di distinzione, un elemento di stile, un’espressione di valori immateriali che vanno mostrati, condivisi. E poi c’è una forte componente simbolica legata ai sentimenti, alle celebrazioni, alle occasioni importanti.
Ritengo che l’hard luxury reagirà meglio rispetto al lusso effimero: sia perché le attuali restrizioni dei governi gettano un ombra lunga sui viaggi sia perché in questo periodo di isolamento e riflessione le relazioni, l’empatia tornano al centro dei valori, da celebrare anche con un gioiello.
L’emergenza attuale non cambierà il percepito del gioiello e tutta la sua potenza simbolica; quello che cambierà sarà il modo con cui rendere il gioiello rilevante alle nuove generazioni. Questa è una questione storica, che la situazione attuale porta a nuovi e inattesi sviluppi.
Detto questo, che qualifico come sfida piuttosto che come problema, ci sono delle scelte non facili che tutti dovremo fare per attraversare questo periodo. Chi avrebbe detto fino a poche settimana fa che alcuni dei più grandi gruppi del lusso sarebbero dovuti ricorrere ai fondi integrativi dello Stato? Con tutta la comprensione che è giusto avere per una situazione mai verificatasi prima mi rincresce evidenziare che purtroppo le problematiche strutturali del nostro Paese stanno venendo fuori in tutta la loro drammaticità.
Com’è possibile far ripartire le aziende, e tutta la filiera, preservando la sicurezza delle persone fino a che non sarà stato individuato un vaccino? Bisogna snellire burocrazia, perché è tutto interconnesso e questa crisi modificherà per sempre il business. Dovremo, come ho letto da qualche parte, sentirci “tutti seduti su aereo che ha già i motori accesi e sta per ripartire”, chiamati a recuperare quella curiosità intellettuale che ha animato l’uomo nel nostro rinascimento, quando i pensieri di filosofi, artisti, artigiani e uomini di scienza hanno gettato le basi della nostra modernità.
Si parla sempre tanto di fare sistema. Quali le criticità in questo comparto?
Saremo costretti a fare sistema, perché ci sarà sempre più necessità di fare le cose insieme. Il nemico ora non è più il vicino, il competitor. Il pericolo, ed è quello che ci sta mostrando questa crisi, può essere silenzioso e in pochi giorni bloccare un intero paese. Dobbiamo essere uniti per trovare modi di collaborare che garantiscano a tutto il comparto di poter lavorare anche in situazioni eccezionali.
Guardando al post crisi credo che ci sarà una ripartenza aggressiva dei grandi gruppi, che saranno ancora una volta i più forti e cercheranno di conquistarsi nuove fette di mercato, con spirito agonistico e di competizione.
I piccoli tuttavia hanno dalla loro la possibilità di adattarsi meglio e più rapidamente ai cambiamenti, e quando non sono integrati anche di beneficiare di una flessibilità produttiva; a patto che scorgano queste opportunità mantenendo uno sguardo vigile e che conservino la propria identità di marca con grande coerenza e rigore, senza lasciarsi tentare dalle strade più facili.
Perché ci saranno sempre clienti che cercheranno qualcosa di unico e diverso; e ho fiducia nella loro capacità di saper decidere quale sia il prodotto più giusto.
Date of Foundation: 1984
Location: Milano
Employees: 90
Markets: 22 (main : Italy, France, Switzerland, Turkey, Uae, Usa)
Export: around 65%
N° Boutique and Retailers: 15 boutiques (direct and franchising) and around 100 POS multibrand retailers
